像巴菲特一样相信复利，像马斯克一样把企业与人类命运共同体紧密相连。
文丨华商韬略 徐艳丽
《哈佛商业评论》9月刊出版后，一篇题为《战略决定一切》的署名文章在金融圈被广为传阅。在这篇七千字长文中，泰康保险创始人、董事长兼CEO陈东升首次系统揭示了过去24年，泰康靠战略层面的精准打法和前瞻思维，从6亿到2万亿步步做大做强的商业智慧。
“战略决定一切。”这是“92派”领军人物陈东升的管理圭臬。循着这条主线，我们将借助管理学中经典的“三环链模型”定位→战略→执行，从术的层面拆解陈东升的企业战略学，搞清楚泰康凭什么能靠深耕大健康走出万亿版图，同时也从道的层面审视，是怎样的商业理想和企业价值理念，支撑着陈东升和泰康一次次摒弃诱惑、屏蔽杂音，专研主业不动摇。
【抓住大机会并把机会最大化】
战略三环的第一环是定位。战略定位的重要性，巴菲特形容为“找对了雪地才能滚雪球”，陈东升形容为“大水里面才有大鱼”。
据陈东升归纳，泰康发展史上有过三次战略调整。
第一次是做加法，地域上全国化，开设2000个县域网点，业务上倚重银保，年收入增至600亿；第二次是做减法，针对扩张过快引发的问题，主动调整放弃规模回归价值，回归中心城市；第三次是做乘法，基于寿险资金的属性进军养老和医疗，打造大健康产业链。
加减乘除之间，泰康先后经历了快速扩张、转型阵痛和理性调整，业绩先增后减再反弹，最终确立了坚定寿险核心不动摇，立足寿险做大健康产业的基本战略。
就在泰康去多元化、专注专业和主业之时，中国保险市场上经历着一场大干快上的风潮，寿险“老5家”中除了泰康，其他几家基本都在跨行业布局，老大哥平安更是在综合金融思路下，衍生出了五大生态圈数百个业务场景，版图幅员辽阔。
与平安的“金融宽带”模式相比，泰康走的是链式生态，一人一险一生，覆盖从摇篮到天堂的全生命周期保障，以支付和服务陪伴一个人的生老病死。
“做大企业很难，做成细分领域的专家，你就是一个伟大的企业家。”陈东升说。
至于为什么敢在大健康这盘棋上重注陈兵？站在万米高空看世界，身处百年时空观察世界！这可能就是泰康战略自信和道路自信的底气。陈东升通过对中国社会和人口走势做了研判，对泰康做宽还是做深、横向跨越式布局还是纵向打透寿险，做出了抉择。
2006~2009年，彼时的泰康银行保险渠道大放异彩，三年之间把保费从200亿做到600多亿，杀入国内寿险前五和中国500强。
然而繁荣之下，银行渠道销售的保险产品通常不超过5年就需要兑付，给公司的长期经营带来很大的挑战，一定程度上背离了寿险负债经营的稳健性和长期投资产生复利效应的目标。
2009年，泰康坚定价值转型，逐步减少对短期产品的销售，降低对银保渠道的依赖。战略转型让泰康遭遇了保费三年负增长，但是随后的业绩爆发让此次战略转型的价值更加凸显。
放着嘴边的肉鸭子不吃，冒着牺牲短期利润的代价，陈东升究竟在带领泰康追寻什么？
“一个企业家如果以追求财富为目的是走不长的。”站在全球商业文明的长河中，陈东升始终认为商业的主体是人，商业组织和制度设计的终极目的是提升人类福祉。一个企业想要基业长青必须以改善人的生存境遇为根本关切，一家“全心全意为人民服务的”企业不论任何时候都是被需要和稀缺的。
泰康要做一家对社会有价值的公司。以此为方向，站在2009年的中国和全球现代化进程中内观外照，陈东升做出了三个研判、明确了一个方向：
经济上，中国已从工业化走向后工业化，生存资料不再匮乏，抗风险和人身保障需求增加；人口上，低出生率、低死亡率带来人口老龄化和寿命延长，青壮减少，社会养老金缺口加大；社会结构上，城市中产家庭崛起，作为新消费中坚，他们从追求小康转为追求健康和财富。
▲资料来源：国家统计局、北广投资管研究院娱教医养将取代衣食住行成为朝阳产业，长寿、带病生存成为现代人的基本状态，长寿社会催生老年经济，养老和医疗压力将在本世纪上升为主要矛盾——这就是泰康坚定寿险+医养战略的依据。
后来的发展轨迹验证了这个研判。在经历业绩短暂回调后，泰康在2015年跨越保费1000亿大关，由此开启年复合增长25%以上的黄金五年。深耕寿险的同时，陈东升还为泰康设计了一系列抓住中国经济和人口结构转型周期，深入延伸寿险产业链的商业模式，为寿险业发展开辟了一条新的康庄大道。
事实证明，在这个十几亿人口的大国里，寿险大有作为，大健康更是世纪风口。陈东升没看走眼，但泰康能抓住机会窗口吗？
【围点造圆，打造闭环业务体系】
“三环链”的第二环是执行，即方法论和战略落地。
陈东升想用长期保险资金叠加商业医养资源来提升长寿人群的权益和尊严，发起一场养老革命。
然而在确立了寿险+医养大健康的定位后，如何在中国公立医院主导的医疗体制下，创新推出针对国人就医痛点的风险保障产品，如何在没有先例可循的情况下，把专业养老社区模式带到中国，如何把虚拟保险和实体养老社区相结合，打通寿险、资管、大健康全产业链，为个人提供一站式健康和财富管理服务，成为摆在泰康面前的层层挑战。
为了寻找思路，2007年，陈东升率队亲赴日本、美国、欧洲等养老和保险体系成熟的发达国家，走访全球20多家保险同业，观摩学习西方养老产品和商业养老机构。
▲2007年陈东升（中）率队赴日考察养老产业回国后，泰康在借鉴美国佛罗里达“太阳城”俱乐部疗养社区的基础上，融合日本更具温情的护理和康复服务以及新加坡互助式养老氛围，在国内首次提出中国版CCRC（持续照料退休老人社区）概念，并成功获得保监会批准，成为中国第一家获批建设养老社区试点的险企。
五年后，一个提供医疗+专业护理+文化娱乐+餐饮健身+老年大学+复健养生等一体化服务，鼓励老人活力养老、健康并有尊严的国际标准综合养老社区——“泰康之家”正式落成北京。
其后数年内，泰康之家以连锁方式在上海、广州、成都、武汉、杭州等地量化布局，一个对标国际水准、以医养结合为核心、具备1+N全功能的高品质养老商业模式在中国大规模落地。
几乎与泰康之家建设同步，泰康在2012年推出首个与养老社区配套的“幸福有约终身养老计划”险种，该产品可以从约定年龄开始按月领取生存金和现金分红，兼具终身养老险和长期资产增值功能，而且凭保单可以入住泰康之家，保险利益可用于支付社区居住和服务费用。
至此，一个用长期保险产品聚拢保险资金，用保险资金投资养老产业，用养老产业满足用户一站式退休疗养需求，并依托养老产业投资为保险客户带来长期稳定收益，一整套完整协同、首尾循环的商业生态越来越清晰。
▲泰康养老服务在《战略决定一切》中，陈东升把这个模式阐释为活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀四位一体，实现长寿、健康、富足三大中产需求。
他概括出了泰康大健康战略的“形”，但没有展开其中的“神”：
根据西方保险业经验，寿险的投保率天花板是51%，泰康现在能凭寿险盈利，但要保证现在赚的钱能在未来提供可观利润，必须为寿险保费找到一个长期稳定，相对较高收益的投资渠道；养老基础设施的建设恰好具有投资大、周期长、回报稳定且政府力不能及的特点，需要长期、巨量的资金来源，而保险资金投资养老社区，延伸了寿险产业链、延长了保险产品的生命周期和内涵价值，同时也给投保的用户提供了一份长期收益和实体养老设施福利。
简言之，泰康模式实现了“养老险与养老社区、健康险与医疗体系、养老金与资管”三大闭环，既解决了寿险保费的复利增长，又解决了保险实体配套和用户长期财富规划，是个一石三鸟的多赢保障体系。
更重要的是，加快科技驱动的布局，让医疗和养老成本越来越低，逐步降低泰康养老社区的入住门槛，能够让更多的中产人群享受高品质的养老社区，实现陈东升想要的普惠效应。
【成己达人者赢，上下同欲者胜】
截至2020年，泰康之家养老社区已在全国19座城市布局，覆盖京津冀、长三角、珠三角、西南、华中等核心区域。最早运营的北京燕园已扩至三期，1500多名入园老人平均80.4岁。
两年前，日本最大电视台NHK曾专程到北京，采访泰康医养产业运作经验，在看到耄耋老人在社区里游泳、弹琴、打高尔夫，居住区为防跌倒没有任何槛和台阶，专业护工24h提供精细照料时，NHK导演山下健太郎发出感叹：我本以为这里只是普通的养老院，实际情况是，泰康养老社区规模之大，内装设施品质之高，服务理念和人才培养都让我感到吃惊和新鲜。
11年前东渡日本取经的陈东升，11年后开创了高龄化大国养老创新的中国经验。泰康为此投入了超300亿资金，未来还将计划分批投资1000亿元。
▲法新社等外媒关注泰康养老模式在叹服陈东升的开创性眼光和决心之时，泰康自上而下围绕其意见生成的坚定信念和令行禁止，似乎比战略本身取得的成果更令人着迷。
在业界认为泰康在多元化上小脚女人迈不开步子时，在外界质疑泰康建养老院和医院是盲人骑瞎马时，泰康这辆战车没有被任何一阵风吹歪，几乎每个战略节点上都坚持了最正确、富有远见的选择。
如此强的执行力和组织定力从哪里来？回答这个问题，必须回到泰康本身寻找答案。
陈东升在《战略决定一切》中阐释过一个重大决策在泰康从诞生到执行的全过程：
当他和高管们形成一个战略意见时，先召开董事会商讨可行性，会上必须有经济学家、财务审计专家和科技领域的独立董事参与论证；决策层达成共识后，开始做管理层和基层的工作，广泛发动全员，自下而上反反复复讨论战略、学习战略、理解战略，直到干部和员工听得耳朵长茧，刻骨入心；最后制定行动指南，集千钧之力和集体智慧确保执行有力、立竿见影。
为了在源头上保证决策的科学性，泰康的治理结构全面具体地规定了各治理主体的责、权、利和相应的决策、制衡机制，更加注重程序的合法性，更加强调公司的透明度。创始人、股东和听得到炮火的经营者和创新者都有发言权，执行中，任何基层员工都可以随时向上反馈问题，修正决策，保证沟通透明。
为了保证落地不变形，陈东升要求领导层对企业文化耳提面命，天天讲、月月讲——以尊重和关爱生命为信仰，以让人们更长寿、更健康、更富足为目标，以寿险为核心专注不二、放弃诱惑，以此让70万人自上而下建立起对生命负责的人文观，和一套商业理想主义：
坚持专业化、市场化、规范化，不偷不抢不争，其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化。
陈东升曾多次提到巴菲特的滚雪球理论。他主张要做“农夫”，而不是“猎人”，坚持长期主义，把泰康做强做大。
战略定位的精准、执行的深入决定了泰康在市场中靠什么而活。而战略背后的义利取舍和理想追求决定了泰康为什么而活。
过去24年，泰康累积起3亿客户、2万亿的金融管理规模，陈东升不仅把巴菲特的雪球滚到了保险行业，而且还赋予泰康一个时代使命，那就是在21世纪成长为一家与中产和长寿时代共兴、与社会医养体系共生的治世企业，为人类幸福而服务。
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